亚马逊疯了?送一万美金给离职创业的员工!

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恰年家 2019-05-20 19:45:48

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据 CNBC 报道,5月14日,亚马逊公司表示:

如果员工希望离职,以“以递送包裹为核心”进行创业,亚马逊将至多出资 1 万美元进行支持。

另外,亚马逊还表示,将向这些员工支付三倍工资以示鼓励。

不仅鼓励员工离职创业,还要砸钱“以资鼓励”?亚马逊是疯了吗?

当然不是,一切尽在亚马逊的掌握当中...

核心提示

为什么亚马逊要给离职员工“送钱”?

亚马逊“送钱”背后,有什么商业逻辑?

国内外有哪些内部孵化的例子?

创业公司内部孵化怎么做?

一、为什么亚马逊要给离职员工“送钱”?

|亚马逊的“送钱”往事

亚马逊给离职员工送钱,已经不是第一次了。

2014年,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在一封致股东信中,第一次透露了开辟新送货方式的计划,用到的方式就是“支付离职费”。

2018年,亚马逊成立了“快递服务合作伙伴计划”,寻求独立的企业主执行“最后一公里”的快递运送业务。

这些企业主由亚马逊审查,获得合作资质后,就可以从亚马逊租赁带有“Prime”标志的车辆。

同时,亚马逊还会为企业主提供燃料、保险和福利计划等运营成本的折扣,而企业主只需要去雇用司机。

也就是说,亚马逊不仅“送钱”,还送“资源”。

当然,作为一家商业公司,亚马逊也曾试图劝导员工留下来,毕竟人才已经是最宝贵的资产。

但是,总会有那么一些员工,不论公司用什么激励方式,最后可能还是留不住。

与此同时,随着亚马逊自动化进程的加速,越来越多的员工面临着失业。

所以,或许会有不少离职员工加入这项计划,毕竟这项计划的福利还是比较诱人的。

对亚马逊来说,则可以获得更多可以帮忙送货的“合作伙伴”,并匹配“新物流”的建设进程。

“物流”作为电商的基础设施,细粒度、高效率、低时延的物流能力,将成为除“支付”以外的另一个制胜点。

事实上,这项计划公布前不久,亚马逊在英法两国销毁了数以百万计的全新商品。

其中的原因之一,就是物流和仓储的存在成本。亚马逊算了算账,发现留着比扔了更“贵”。

二、亚马逊“送钱”背后,有什么商业逻辑?

|中美创业环境的差异

根据优序融资理论,公司在做融资决策时,会倾向于先用内部融资,其次用外部融资,最后才使用股权融资。

内部融资,就是利用留存利润进行项目投资,即内部孵化。亚马逊就是通过支付离职费的方式,孵化项目,拓展业务线。

那在现实中,大公司真的都喜欢内部孵化吗?

也不全是。

目前,中国和美国的创业市场,已经走出了两条完全不同的道路。

在美国,创业公司无论大小,融资、收购的渠道很多,生存方面的压力比较小。

当大公司想要拓展新业务时,它们会倾向于收购一些中小企业。

有意思的是,这些大公司最看重的收购标的,不是目标公司的团队、代码,往往也没有任何锁定期,可能只是一些非常规范化的数据。

相反,如果是在中国创业公司,通常的做法是招几个程序员就把这个事给干了,绝对不会走上这么复杂的收购流程。

所以,亚马逊大规模地搞内部孵化,才引起了业内的轰动。

|内部孵化存在明显的优势

探索、弯路、死路、失败,都是成功的成本。

选择内部孵化,就是选择用冗余的成本,提高成功的概率。

从员工角度,在创业初期就获得来自母公司的支持,启动成本较低;从公司角度,诞生于公司自身的孵化项目,可以降低团队的信任壁垒。

孵化成功后,如果团队打算变现退出,也可以很方便地由母公司收购,将团队平移回到母公司。

同时,员工创业、内部孵化也是培育新人才的一大利器,成功的孵化项目还能吸引优质人才。

所以,当亚马逊的员工想离职,或者公司需要裁掉一些员工时,亚马逊就选择了将这些员工变成公司的内生动力。

|创造新的“价值网络”

一家好的公司,往往和它的“价值网络”结合得非常紧密。

所谓的“价值网络”,包括创业团队、公司的周边条件、上下游合作伙伴、现实利益、存量资产、已经打造成型的心智模式、企业文化等等。

价值网络一出问题,结合得越紧密的公司就越难掉头、越难摆脱,探索新业务的阻力也会更大。

所以,内部孵化就是为了创造新的价值网络。这些在公司体内或者周边长出的新公司,生存在别的价值网络里,以备不测。

这是一颗未来的种子,一旦它真的长大了,可以作为公司未来的逃生舱。

从淘宝到钉钉,从QQ到微信,都是大公司打破固化的价值网络,并进行重组、创造的成功案例。

内部孵化,就是用组织的方式,解决战略问题。

三、国内外有哪些内部孵化的例子?

|小米生态链模式

亚马逊这种既给钱,又给资源的孵化模式,已经不是新鲜事。

在中国,腾讯内部的“赛马机制”、神州租车孵化瑞幸咖啡、小米生态链都是典型例子。

以小米为例,小米投资部和顺为资本,旗下涉及众多项目,并拥有庞大的“小米生态链”。

2013年下半年,小米生态链战略投资部成立。

通过仔细梳理、归纳其旗下的被投公司时,我们会发现几个共同特点:

被投公司创始人和核心团队均与雷军本人、小米管理层有密切的关系;

被投公司涉猎的核心业务其产业生态的上下游布局,带有战略投资的特点;

所有涉及生态链内外的被投公司,在小米投资的过程中均有顺为资本参股跟投,但顺为资本是一家追求回报率的普通基金;

小米在这些被投公司的持股比例都很低,几乎没有实际控制权可言。

也就是说,虽然名为“生态链战投”,但实际上是一种既给钱,又给资源的内部孵化模式。

此外,宏碁、华为、富士通、壳牌等公司,都曾通过不同的形式,成功孵化出一批项目。

但是,不同的公司有不同的发展环境,不能生搬硬套大公司的成功经验,而是要充分考虑自身。

四、创业公司内部孵化怎么做?

即便是大公司进行内部孵化,失败的次数往往也多于成功的次数。

例如,谷歌成立不久就推出了一个“20%时间”项目,允许公司的每位员工每周拿出一个工作日,做本职工作以外的项目。

这个项目有正面的效果,大家熟悉的Gmail,就是这么做出来的。

然而,谷歌的创新人才却纷纷流失,Twitter、Instagram、Asana的创始人,都是从谷歌辞职的员工。

为什么像谷歌这样的大公司,实施内部孵化也会失败呢?

1.内部孵化的项目往往不是高增长的产品,而是渐进式的缓慢创新,容易受到质疑和限制;

2.对内部创业者的激励不足,没有动力;

3.新项目意味着项目经费,如果公司没有足够的经费支持,就会涉及内部博弈,损耗创业激情。

为了规避以上风险,我们需要做到以下几点:

|建立创业筛选机制

推行内部孵化机制,前提是建立合理的创业筛选机制,包括对项目和对创业团队的筛选。

筛选项目,应该与母公司的战略方向协同,避免同质化竞争,孵化初期可以通过母公司控股,把控项目的发展方向和经营范围。

筛选创业团队,应选择具有创业基因,以及符合公司人才需求培育方向的员工。

|给予资源支持,并保持项目独立性

初创项目短期内盈利能力不足,这就需要母公司的资源支持。要是项目还要去争取预算,就容易陷入办公室政治,效率低下。

一个好的孵化模式,应该为项目提供鼓励创新的自由生态,这样才能创造组织理念,赋予项目创业基因。

同时,内部创业团队需要承担创业失败的风险,也要享受创业成功的回报。

因此,他们也应该有合理的薪酬设计,如果项目有可能上市,也要实施股权激励。

除此之外,还要保持项目的独立性,这就意味着项目需要有足够的权力,不受母公司的约束。

然而,母公司投资项目是内部孵化的前提,要脱离母公司的约束,就要制定科学的退出机制:

母公司从控股项目,慢慢转变成财务投资人,逐步退出经营管理层。

|结合其他战略手段

内部孵化的门槛很低,能很快地进入市场。

但是,内部孵化的起步阶段需要更多投入,要从零起步,还要很好的现金流。

所以,公司也可以结合其他战略手段。

例如,收购那些自己没能力做的技术、产品、服务,获得团队、资产,这样能更快进入新市场。

例如,Facebook曾用十亿美金收购Instagram,而不是复制它的模式。这是因为复制Instagram至少要花一年的功夫,而大公司的时间成本更高。

无独有偶,2019年5月17日,亚马逊领投了Deliveroo新一轮5.75亿美元的融资,除了想要切入外卖市场,还看中了它的物流能力。

另外一个渠道是进行财务投资,虽然控制力较弱,但是成本比较低,也能带来丰厚的回报。

这时,内部孵化可能还不如收购、投资更经济。


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